Blog profesional de David Monreal sobre internet, reclutamiento online y otros negocios

Me ha parecido muy interesante y merece ser seguida con atención la iniciativa del Telegraph (lo leo en 233grados) después de descubrir que la guerra por el tráfico había dejado de serles rentable. Han creado un proyecto llamado Euston, liderado por su editor jefe, que se focalizará en contenido, comercio electrónico y clubes de lectores (las tres Cs).

The big focus for us now is yielding a sustainable business model. Rather than focusing relentlessly on the aggregated numbers of unique users and page impressions, we are now looking more at channels.

El nuevo proyecto parte con un presupuesto de 10M£ (unos 11 millones de euros a fecha de hoy) y un equipo de unas cincuenta personas.

Roussel sostiene que mientras el negocio del banner representa en Reino Unido 1.000 millones de libras (unos 1.144 millones de euros) y se “está estancado”, el del comercio electrónico alcanza los 50.000 millones (57.249 millones de euros), y está en plena “efervescencia”.

Por cierto, qué “apropiado” el banner que aparece sobre la cabecera:

Mucho se ha escrito sobre el impacto de las redes sociales en las empresas: algunos han analizado el impacto en la productividad, a favor y en contra; otros han dicho que una empresa que coharta el hecho que accedas a redes sociales en horario laboral no es una buena empresa para ir a trabajar… y un laaaargo etcétera.

Recomiendo la lectura del Special Report de The Economist sobre las redes sociales. Los artículos que allí hablan sobre los usos de las redes sociales dan que pensar.

De quién es el problema en realidad?
Para mí, las charlas de pasillo de antes, ahora se producen en la mesa de trabajo y a través del teclado. Son los mismos perros con distintos collares. Creo que la solución debería pasar por la mejora de la dirección de las personas por objetivos medibles, así se traspasa la responsabilidad a quien le toca en cada caso: para unos y para otros! El manager debe asignar unos objetivos a los miembros de su equipo y estos objetivos deben ser empíricamente medibles (si puede ser, lo óptimo es que sean medibles a lo largo del proyecto, no sólo al final) y ayudar a los miembros del equiop a conseguirlos.

Un problema parecido
En referencia a los objetivos medibles he recordado “el caso del chico que se encerraba en sus opiniones“.

Hace tiempo me pidieron opinión de un miembro de otro equipo (un copywriter) y del trabajo que, como proveedor interno, entregaba a mi Departamento. Por lo visto se estaban levantando voces de que ese chico defendía su opinión y querían saber mi experiencia con él. Dije que yo estaba encantado con su trabajo y que el problema no era suyo sinó de los clientes internos que él tenía. A continuación expuse mi experiencia.

Mal comienzo
Al principio de nuestras colaboraciones, su criterio y el nuestro no era el mismo y nos enfrascábamos en largas discusiones que siempre terminaban con alguna de las partes cediendo… sin muchas pruebas a favor o en contra de las partes. Esas largas discusiones me desesperaban: todos teníamos mucho trabajo por delante y nos frenábamos constantemente en detalles.

Decisiones salomónicas
Él hacía esfuerzos por hacernos entender sus puntos de vista. Experto en este tipo de cosas (qué iba a hacer, inhibirse de su trabajo?), quería que tuviéramos en cuenta algunos aspectos… y sus propuestas albergában una lógica que se sostenía. Tomé la decisión de esquivar el escollo por una tercera vía. Rescatamos del olvido un viejo sistema de gestión dinámica de contenidos (un CMS) que no se utilizaba para estos fines y lo modificamos para que nos permitiera realizar comparaciones de textos distintos en una misma página (test multivariable, lo llaman). De este modo,  dejábamos en manos de los usuarios la decisión. Nosotros medíamos qué opción generaba más conversiones (entendiendo por conversiones, procesos finalizados, ventas o lo que fuera).

Me explico, dos clientes distintos accediendo a la misma página, verían textos distintos y actuaban a su libre albedrío. Tras unos días de análisis eliminábamos la versión que generaba menos conversiones y el 100% de los usuarios empezaban a ver la fórmula que funcionaba mejor.

Si nosotros decíamos blanco y él negro, esta herramienta nos permitiría eliminar del todo las discusiones y demostrar, mediante el análisis del comportamiento de los usuarios, quien tenía razón. Yo sólo quería dejar de discutir y poder avanzar sin detenernos.

Moraleja
Del caso del “chico que se encerraba en sus opiniones” obtuvimos las siguientes conclusiones:

1. Nosotros:
   1. Nosotros no teníamos la razón siempre (hay que saber gestionar qué pasa cuando las pruebas demuestran que te equivocas!!)
   2. Él no se equivocaba siempre
   3. Tuvimos que pensar a priori qué queríamos conseguir con cada prueba que realizábamos. Nos permitió tomar consciencia de en qué afectaba cada una de las páginas a la consecución de un objetivo.
   4. Tener que encontrar quién tenía razón hizo que nos acercáramos más a la optimización de los procesos que con pruebas de un solo disparo.
   5. Aprendemos de su lógica.
2. Él:
   1. Podía valorar la calidad de su trabajo sobre un objetivo medible.
   2. Ahora no se siente como una pared en la que rebotan todos sus clientes internos sinó que aprende y corrige sus argumentos basándose en la experiencia de proyectos anteriores.
   3. Tiene herramientas que le permiten realizar su trabajo de forma correcta
   4. Tiene pruebas para demostrar la calidad de su trabajo
3. El resto:
   1. La gente que lo consideraba como “el chico que se encerraba en sus opiniones” descubrió que el juez no era él sino los usuarios… y dejaron de juzgarle de ese modo.

Se terminaron las discusiones. Y colorín colorado… su obstinación nos hizo ser mejores.

Foto de Aussiegall.